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¡Prohibido innovar en tu Area o Sección! Cuando el cambio no es más que una palabra

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¡Prohibido innovar en tu área departamento o sección! Cuando el cambio no es más que una palabra

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Recuerdo en la Mina Minera Aurifera Retamas S.A: MARSA

Hacerse cargo del cambio en una area determinada en tu trabajo es un requisito sine qua non del profesional contemporáneo, y por más que parezca una frase gastada, quien no la asuma como un compromiso estará muy cerca de la extinción.

En la actualidad, asumir que el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones, es negar lo obvio. Se está tan inmerso en él que suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda alguna, todos los días ocurre un cambio y si no es consecuencia de un tercero, recae en cada individuo la responsabilidad de generarlo.

Por lo general se asume que está íntimamente relacionado con las transformaciones tecnológicas, niveles de mando o reducción de plantillas, los cuales ocurren por decisiones de alto nivel que responden a planes estratégicos, diferentes orientaciones en el mercado o presiones políticas. Pocas veces se entiende que el cambio organizacional es consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar, de agregar valor al proceso, y justamente esa es la razón por la que unas empresas pierden las ideas que otras posteriormente desarrollarán con éxito.

Después de un proceso objetivo de selección, el talento contratado tiene como misión no sólo el uso adecuado de sus conocimientos para poner en marcha la tarea o trabajo. A ello ha de agregarle la responsabilidad de familiarizarse lo suficiente con el proceso como para mejorarlo u optimizarlo a la brevedad, todo ello en beneficio de la organización. No obstante, aun cuando ha de ser así en teoría, la mayor parte del talento se enfrenta a expresiones como: No me vengas con tus actitudes como si fueras cientifico","eso jamás se ha hecho en esta empresa", "su planteamiento no se ajusta a nuestra cultura", "no consideramos necesario lo que sugiere", "hemos trabajado bien hasta ahora", o simplemente "es mejor que deje las cosas como están".

Cabe preguntarse: ¿no es precisamente ése el principio del cambio? No puede haber un cambio si no se hace algo diferente a lo que usualmente se viene realizando. Por ejemplo, se adoptó en los almacenes embolsar e identificar por medio de etiquetas con codigo de barras cuando la rutina y costumbre era hacerlo con plumes, marcadores metalicos y otros medios.

La electricidad cuando la cultura era alumbrarse con velas.

El caballo era aún un medio de transporte masivo cuando se introdujo el automóvil.Cualquiera pudo haber expresado: "nos hemos movilizado bien hasta ahora, ¿para qué reemplazar al caballo?".

Hace veinte años la mayoría de los profesionales contaban sólo con el teléfono de la oficina para comunicarse; hoy es imposible imaginarlos sin un celular. Es simple: siempre que surge una nueva idea, se está proponiendo algo que no se ha intentado antes. Es precisamente eso lo que la hace "nueva", por lo que resulta lógico entender que no existe data que sustente cualquier pronóstico de éxito o fracaso. No se puede rechazar una idea por el simple hecho de que nadie haya tenido la oportunidad de experimentarla con anterioridad.

Es común que las organizaciones experimenten un período de calma donde en apariencia los procesos fluyen con facilidad. Más aún, que se tenga la impresión de haber alcanzado un nivel óptimo en la operación cuya exactitud no permite ni un paso más ni uno menos. Lo anterior, evidentemente, no puede aplicarse a todos los campos, pero en algunos de ellos la soberbia de la perfección impide el planteamiento de maneras innovadoras de hacer las cosas.

Y aquí se hace imperiosamente necesario citar a Joel Barker. Algunas empresas abrazan sus paradigmas con tanta seguridad que terminan por otorgarle un rango dominante de tal magnitud que los transforma en el paradigma, y esto se traduce en una parálisis corporativa que impide transformar los esquemas existentes basándose en que ésa es la única manera como la empresa ha de trabajar, lo cual más que ser respetado por los trabajadores se convierte en una especie de doctrina, a veces confundida con el verdadero espíritu de la mística empresarial.

Cuando se está profundamente involucrado con algo en particular, se pierde la capacidad de juzgar con objetividad el proceso y sólo aquellos que no tienen compromiso alguno con él pueden ofrecer ideas nuevas, transformaciones que le imprimirán dinamismo. Sin embargo, la cultura organizacional reinante en nuestra sociedad suele poner barreras a cualquier planteamiento que ponga en riesgo el status que, como lo señala Barker, rechazando los cambios que constantemente pregona.

Los nuevos empleados suelen observar con facilidad los "puntos muertos", "cuellos de botella" o "retrabajos", sea cual sea su nivel dentro de la organización, ideando con prontitud novedosos métodos para corregir tales fallas. Pero pocos suelen introducir cambios significativos en los procesos, pues no sólo deben convencer a sus superiores de los beneficios, sino que han de enfrentarse a los obstáculos que la empresa desarrolló a lo largo de su ejercicio con la finalidad de dejar en manos de quienes la dirigen la responsabilidad y el mérito de las mejoras.

Resulta contradictorio el discurso que invita a los empleados a innovar, ser creativos y participar de manera activa dentro de su ejercicio, si se contrasta con la práctica común de utilizar la cultura organizacional como excusa para rechazar o postergar cualquier iniciativa que se proponga. Más aún si ésta atenta contra el nivel de influencia o el radio de poder que se posee dentro de un proceso o área en particular.

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Copyright © Creado en Marzo 2004 por Alejandro E.Cruz Sánchez
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